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各位股东、各位员工：
现在，我代表董事会向大会做报告，欢迎提出意见和建议。
2018年工作回顾
刚刚过去的2018年，是龙成集团极不平凡的一年，面对复杂多变的外部环境，震荡不定的市场形势，集团董事会迎难而上、抓住机遇，审慎决策、精心谋划，统筹施策、强化管理，团结和带领全体员工负重奋进、风雨兼程，不畏辛劳、攻坚克难，扭转了经营上的颓势，重新驶入稳步发展的良性轨道，焕发出新的勃勃生机，呈现出蒸蒸日上、欣欣向荣的大好局面。
一、抢抓发展机遇，经营稳中快进
在中央深化供给侧结构性改革及加大污染防治攻坚战的形势下，董事会带领集团各单位，抢抓发展机遇不放松，打好提质增效攻坚战，实现了主要经济指标的稳中快进，2018年实现销售收入216.3亿元，利润15.8亿元，入库税金5.3亿元。
汉冶特钢全年累计销量、回款、利润与同期相比分别增长65.9%、74.2%、156.18%；研发新钢种27个，开发新市场150个，其中水电钢参与苏洼龙抽水蓄能、广西大藤峡轴流式水轮机组、阿根廷圣克鲁斯nk/jc水电站等项目钢板供货，风电钢参与西门子8.0mwdd直驱海上风力发电机定转子项目钢板供货，建筑钢结构参与2019年一带一路会议中心（西安丝路国际会议中心）、深圳创新投资集团红土创新大厦、恒隆广场（昆明、武汉）等国内重点项目钢板供货，工程机械参与美国特雷克斯出口订单钢板供货，桥梁钢结构参与宝鸡阳平渭河大桥1.5万余吨项目整桥供货钢板及钢结构加工制作。
保护渣全年累计发货与同期相比增长20.13%，铜板全年累计发货与同期相比增长21.73%，特冶材公司发货、利润两项主要指标均实现20%增长，进一步巩固了结晶器铜板和保护渣的市场地位；提质煤全年累计发货与同期相比增长59.85%，销售收入与同期相比增长78.88%，煤焦油全年累计发货与同期相比增长66.9%，销售收入与同期相比增长105.3%。
重工公司全年累计产量与同期相比增长9.36%，合同量与同期相比增长22.33%，恒立龙成合资公司成立以来，在切割件上实现了大的突破；骏丰公司全年收入与同期相比增长120.5%。
置业公司2018年突破重重困境，营销取得开盘红，高层住宅、高档住宅总销售额1.07亿元，澜湾公馆项目、云华庄园项目、市政配套项目、一高附属学校项目等工程建设取得重大进展。
成飞物流全年完成钢板（坯）汽运174.7万吨，火运发货147.8吨，共计发货322.6万吨，焦炭（焦末）发货27.8万吨，进口矿26.7万吨，总计降本8160万元，资金积累3697.5万元；龙成物流全年完成物资发运450万吨，总计降本4010万元，资金积累2590万元，副产品销售1.96亿，与同期相比增长110.8%，利润与同期相比增长240.9%。
再生资源公司全年共采购废钢108.6万吨，加工、破碎废钢13.5万吨，实现资本积累2100万，物流降本2186万；汉龙贸易在国际市场异常波动的形势下，全年渣铜出口发货与同期相比增长61%，钢材出口与同期相比增长34%；恐龙园全年营业收入与同期相比增长22.64%，资本积累与同期相比增长69.62%；旅游集团全年营业收入与同期相比增长49%；华龙飞公司全年收入与同期相比增长97.64%。
二、强力推进三大载体，不断夯实管理基础
在认真总结三年危机的基础上，我们清醒地看到基础管理薄弱已经成为龙成面临的三大风险之一，在坚持问题导向的前提下，找到了夯实基础、强化管理的三大载体——标准化、巡察考核和以财务为中心，并为此建立机构、制定方案、研究部署、查摆问题，采取三大载体协同配合、组合发力的工作方法，取得明显成效。表现在多个方面：
一是抓实三大载体，坚持从严治理的思想已经深入人心。不论是各级干部还是广大员工，基本上都能够认识到管理假、虚、浮、宽、松、软的危害，一部分管理干部逐步能够做到真、信、学、做、深、专、职，集团各单位的监管能力有所提高，各生产经营单位的执行力有所加强，低级错误屡犯的情况有所好转，通过实化、细化、量化和可考核措施，强化各级人员责任心，调动全体员工积极性，初步形成了创业、创新、创效的良好氛围。
二是管理上的人治陋习不断改善，法治化局面正在逐步形成。从2017年开始至今，各单位制定、优化、修改了大量的标准化考核办法和规章制度，逐步改变过去忽冷忽热、忽左忽右、运动式、冷热病、一阵风的管理弊端，注重细节管理、注重过程管理、注重常态化管理，并且能够做到责权利相结合，责权到岗、考核到人、绩效排序、联系薪酬、末位淘汰的竞争机制正在逐步建立。
三是团队风气进一步好转，管理成效初步显现。从抓好高管队伍建设入手，紧紧抓住能够决定龙成命运的关键少数，充分发挥火车头的带动作用，以此抓纲带目、传导压力，在整个集团形成风正、气顺、心齐、劲足的干事创业好局面，使董事会的各项决策基本能够得到较好贯彻和落实，特别是有单位能够发挥主观能动性，创造性地开展工作，取得较好效果，比如炼铁厂率先开展的走出走进、查违规查隐患等工作，已总结经验并在全集团推广。
三、以技术创新为抓手，着力搞好品牌建设
坚持以技术创新为核心竞争力和发展生命线，注重用技术创新来培育品牌，将品牌建设从打造迈向打响。
汉冶特钢：研发新品种27个，新钢种涉及水电钢、高强调质钢、容器钢、低温钢、高建钢、合金钢六大系列，累计签订“三个二”钢种目标责任书97单；全年共完成认证 10 项，完成项目申报30余个，获得专利授权10项；累计获得财政资金 800万元；获得河南省诚信示范企业、实物质量认定金杯奖、河南省科技进步奖、南阳市专利奖等奖项；与济钢联合获得河南省制造业创新中心称号。
煤高效公司：全年申报国内发明专利13项，国内实用新型专利10项，国际发明专利26项。
特材公司：新增授权专利6项，完成新型铜板工艺开发与在线全寿命周期试验，铜板修复工艺实现技术革新，连铸辊修复工艺逐步完善；国家级cnas实验室顺利通过转版换证审核工作，结晶器铜板项目成功申报河南省先进制造项目，太阳成集团tyc539的售后服务管理体系通过审核颁发证书；强力推进和德国西马克合作，通过iso3834-2国际焊接资质体系认证，完成国际焊接车间生产线技术改造与建设。
冶材公司：获得授权专利4项，发表论文3篇；与武汉理工大学国家级重点实验室建立产研合作；实现esp、异形坯保护渣产品的重大突破；获得河南省高新技术企业、南阳市科技百强企业称号。
重工公司：申报发明专利1项，实用新型专利2项，完成质量、职业健康、环境三体系认证，通过钢结构资质年检。
再生资源公司：顺利通过国家工信部审核验收，进入国家第六批符合《废钢铁加工行业准入条件》企业名单。
四、项目建设不停歇，企业焕发新活力
以技术改造为抓手，不断加大投入，持续开展项目建设，增强发展后劲，为转型升级打下坚定基础，焕发了龙成的新活力。
汉冶特钢：先后完成3500精轧、高品质钢升级改造、炼钢三次除尘、炼铁厂回转窑等重大技改项目，当前全力实施炼铁厂原料场大棚封堵项目等。
河北煤高效：发挥热解装置工艺、技术与装备优势，上马废旧轮胎制胶颗粒项目，实现资源最大回收和再利用，为处理废旧轮胎黑色污染开拓了一条新路径。
榆林项目：完成项目可研终版及总平面图布置图，优化确定洗煤工段工艺路线，确定加氢重整反应器、煤气制氢lng及加氢重整压缩机、泵类等长周期设备技术规格书等工作。
特材公司：上马高效节能新型连铸结晶辊生产线项目，新建研发平台、产业化生产线；上马新型环保材料研发及产业化项目；完成西峡双枪冶金有限公司的收购工作，发货、利润等主要指标整体向好发展。
冶材公司：按照七大底线要求,本着提高质量、降低成本、绿色环保、提升形象宗旨，完成冶材迁建项目工艺设计，实现生产装备大型化、物料输送自动化、质量控制智能化。
重工公司：与杭州恒立制造公司共同成立河南恒立龙成重工有限公司，建成年处理30万吨钢铁配送中心项目；5.9兆瓦光伏电站项目全部建设任务于3月初顺利完工，全年累计发电303万度。
恐龙园：争取省国土厅项目专项资金1530万元，对景区恐龙蛋遗址、蛋化石博物馆和恐龙馆以及环龙湖游线进行升级改造。
五、加大安全环保投入，切实履行社会责任
汉冶特钢：5.17事故发生后，汉冶特钢统一思想，开展一系列排查违规隐患工作，树立全员安全意识；邀请冶金安全咨询管理单位牵头行业专家对烧结、球团、炼铁、炼钢、轧钢、煤气管线、制氧、高低压配电、企业安全制度等十个方面开展排查，针对问题隐患完成整改，累计投入专项资金2000余万元。
煤高效公司：河南煤加强厂区冒气、冒灰等控制与治理，加大煤灰、废油回收处理创新，主干道安装自动喷洒设施，全年未发生重大及以上安全环保事故；河北煤高度关注设备动态，针对异常问题制定处理措施，完成脱硫系统改造，在采暖期、非采暖期、重污染天气期间严格遵循河北省政府、环保部门规定，未出现大气污染物无组织排放事故。
特材公司：夯实安全建设管控基础，落实安全生产标准化，有效控制各类重大安全事故；严格遵照各级主管部门要求，狠抓环保治理标准化操作，严格各类工业废物的“产生、收集、治理、回收、循环”闭环式管理，各项环保指标优于国家标准。
冶材公司：完成两条生产线尾气除尘改造，推进安全生产标准化工作。
六、多策并举，优质资产上市取得新进展
为增强企业竞争力和品牌溢价能力，集团加快推进特冶材公司与煤高效公司的上市工作进程。
特冶材公司：完成特冶材公司股权转让，配合会计事务所完成特材公司、特冶材销售公司2017年会计报表审计工作，按照上市要求规范财务工作，完善成本核算办法，完成上市法律规范工作，引进多家战略投资。
煤高效公司：完成河南煤高效、河北煤高效、陕西煤高效、北京慧能的股权转让与组织架构确定，配合会计师事务所完成对河南煤高效、河北煤高效、陕西煤高效、北京慧能2017年账面审计，及对企业生产经营情况、财务资产状况的尽调工作。
各位股东、各位员工：
成绩来之不易，经验弥足珍贵。这是董事会总揽全局、坚强领导的结果，是全体干部员工齐心协力、艰苦奋斗的结果。在此，我代表董事会向全体干部员工两年来的辛勤付出和努力工作，表示衷心的感谢！同时，还要对长期以来给予关心、支持的各级领导和社会各界表示诚挚的敬意和衷心的感谢！
在总结成绩和经验的同时，我们还要看到经营管理中仍存在诸多问题，与先进企业相比还有不小差距，还有许多需要汲取的教训：
一、基础管理薄弱，发展质量不高
当前我国经济已走向存量优化新阶段，企业经营发展一旦落伍就意味着被淘汰，与行业先进企业相比，龙成集团的管理可谓问题奇多、漏洞百出。其一是“三化”推行步履维艰，部分单位对标准化、指标化、信息化的认识模糊、行动迟缓，甚至推而不动；其二是不吸取教训，低级错误屡犯，监察委查出近两年集团三大损失高达7亿，一方面提出要聚焦三大损失，另一方面三大损失却持续蔓延，说明仍未走出低级错误屡错屡犯的怪圈；其三是做不到体系化、机制化、常态化地运用各种管理工具，往往是顾此失彼、抓东忘西，抓产量不顾质量、赶进度忽视安全、看结果丢掉过程，抓工作忽冷忽热、时松时紧，纠正问题不左就右，抓不住本质，或者是只顾眼前不顾长远，短期行为给整体工作带来危害；其四是多数价值观和方法论未转化为具体可操作的制度，更做不到实化、细化、量化、可考核，导致多数单位的管理水平提升迟缓。
二、创新动能不足，发展后劲乏力
龙成发迹于小微企业，崛起于创新推动，但现在几乎所有子公司都在消耗过去积累的专利优势，出现了创新能力不足、发展后劲乏力的问题。一是长时间没有推出新产品，表现突出的是特材、冶材，满足于当前的经营优势，模糊了对问题严重性的认识，使产品研发止步不前，汉冶虽然没有停止技术改造，但也放缓了品种研发的步伐，煤高效虽然占据技术优势，可还有多项需要突破的技术瓶颈；二是领导不重视创新引导工作，只愿意坐享其成，不愿意创新突破，怕承担试错风险，说到底还是不具备担当精神；三是创新人才匮乏已成为最大制约因素，在引进人才上思想不够开放，引才措施未能奏效，高端人才、一流人才匮乏，自我培养人才难有闪光亮点，主要原因是激励机制不健全，不能大踏步走出低素能、低效率、低待遇的恶性循环。
三、预算管理失控，资产管理混乱
集团公司在预算和支出管理上缺乏权威性，既不严格按照预算拨款，又忽略了监管，严重超预算现象频频出现，典型如汉冶3500粗轧机主电机更换，预算仅有800万，结果投入2000余万！如果不吸取教训，河北煤高效项目严重超预算而导致危机的事件还会在榆林项目上重演。在资产管理上也是漏洞百出，小到完好、正常的电机被送去维修，中到大量钢板账物不符，大到河北煤高效三年莫名“丢失”近8000吨提质煤，盘点疏漏、账物不符、消耗虚高已成为普遍现象，整个资产管理近乎失控。至少存在三大严重问题，一是固定资产投资随意，没有做到以财务为中心，不落实决策流程，花钱大手大脚，想买就买、随意报销，各级领导把关不严，程序性签字；二是设备带病、带隐患作业问题严重，设备管理“三个六”要求落实极差；三是资产闲置严重、报废随意，缺乏从上报采购计划直至报废的全流程、全方位、全要素监管。
四、决策落地困难，工作目标跑偏
部分领导干部不学习文件纪要，不领会会议精神，不反思自己言行，不从龙成价值观、方法论上找原因、想问题、办事情，造成决策落地困难、任务目标偏离、违规违纪频发、工作效率低下。特别是六个优化这个为解决集团当前主要矛盾而安排部署的一项重要工作，其目的是为了更好地推进标准化工作，其核心是职责优化，职责即是薪酬来源，但从当前推进情况看，没有按照给企业解决问题、挽回损失来进行职责优化，反而把目光聚焦在了机构优化、编制优化、职级优化、薪酬优化和人员优化上，并且普遍争相攀比、乱发牢骚，已经给六个优化的推进带来了不利影响，可以说失去了核心和焦点。
2019年工作部署
一、当前面临的形势
2019年是供给侧结构性改革持续深化之年，更是抓住机遇、释放效能、转型发展、再创辉煌的利好之年，集团必须审时度势、乘势而为，紧跟时代的脉搏跳动，阔步前行，才能焕发出旺盛生命力。
从宏观形势看 全球经济形势面临很多不确定性，中美贸易摩擦不断，贸易争端愈演愈烈，这些都给经济发展带来了前所未有的挑战；虽然国内经济发展长期向好的态势不会变，但下行压力依然很大，企业生产经营成本持续上升，部分行业产能过剩的局面没有改变，实体经济依然面临着严峻的经营压力；同时还应该看到，国家进一步重视民营经济的发展，通过减税降费、放宽政策、净化市场、推行法制、优化服务等一系列措施，正在给民营企业创造更加公平和宽松的环境。
从行业形势看 随着中央供给侧结构性改革的持续深化，钢铁企业享受到了去产能“红利”，同时国家持续加大基础建设投入，市场供求关系有所改善。但随着中国后工业化、后城市化时代的到来，可以预见钢铁产量和需求量都会大幅下降，钢铁行业产能过剩的阴霾将始终难以散去，14年、15年钢铁行业的困难期将成为常态，甚至会日趋恶化，汉冶特钢同样不能幸免，一是虽找到破解地域劣势的方法但落实不力，二是管理上仍然是问题太多、漏洞太大，可以说就是千疮百孔、百废待兴。
从龙成自身看 进入2019年，龙成已经走过三十年风雨之路，从汪洋中的一条小船成长为搏击风浪的巨轮，在艰辛创业历程中，董事会带领全体员工凝心聚力，奋力拼搏，筚路蓝缕，不畏任何艰难困苦，创造了一个又一个奇迹，战胜了一个又一个困难，发展至今，龙成已经成为地方经济发展的坚强支柱、几万人赖以生存的可靠保障、依靠科技创新为民族工业贡献力量的企业集团。在发展过程中，积淀出了独特的文化底蕴，凝练出了敏锐的战略眼光和不为浮议所动的战略定力，探索出了自己的发展道路，形成并且固化了一整套切合自身实际的管理方法，这些已经成为集团战胜危机、克难取胜的宝贵财富。但是还必须清醒地看到，前行的道路上还有数不清的艰难险阻，龙成价值观、方法论落地生根任重道远，长期沉淀的积弊已成为发展道路上的羁绊，面对多变复杂的市场风险，从容应对能力还需要不断历练。
机遇与挑战同在，优势与风险并存。只要我们保持战略定力，增强发展自信，倍加珍惜重大机遇，抓住用好有利条件，妥善应对复杂局面，凝聚力量、乘势而上，就一定能够掌握发展主动权，开辟发展新境界，攀登发展新高度。
二、2019年指导思想和预期目标
总的指导思想是：始终坚持以民主、透明、公平、正义为思想基础，紧紧围绕盈利这个全局性的中心问题，以“两站一干”的态度，坚持问题导向，落实决策流程，增强主动性，干具有确定性的事，聚焦三大损失、纠正三大错误、化解三大风险、抓实三大载体，以“集”和“严”为最基本的工作方法，以标准化、指标化、信息化为最基础的管理工具，以责权利为主线，以财务为中心，持续深化改革，切实转变作风，巩固多元化与专业化共存的格局优势，推进龙成持续健康快速发展。
预期目标是：实现总产值237亿元，同比增长10%，利税同比增长9%。
三、重点工作
（一）采取有效措施，化解三大风险
经营企业，必须保持强烈的忧患意识，在决策上慎之又慎，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，必须清醒地认识到龙成仍然面临三大风险，一是杠杆率风险，二是基础管理薄弱风险，三是技术创新能力不足风险，如果不能有效化解这三大风险，仍然危若累卵、风雨飘摇，要把化解三大风险当做今后一个时期的重点工作，全力以赴抓好。
第一，提高经营成果，化解杠杆率风险。
企业不能靠贷款来生存和发展，优秀企业不但负债率低，而且具有充足现金流。龙成要想彻底驶入安全港湾，就必须在三到五年内，采取一切手段偿还贷款，积累足够盈余，以备不时之需。
要保持居安思危的战略眼光，把顺境当逆境过、把好日子当苦日子过，在项目规划、产品研发与客户选择上，都要追求“严冬订单”；必须把保守的财务预算作为压舱石和稳定器，要坚决摒弃靠举债办企业、靠贷款扩规模的依赖思想，彻底丢掉投机心理的急躁做法；要审慎处理投资与积累的关系，既不能因新的投资对集团财务造成冲击、产生风险，也不能因惧怕风险而放弃回收期短且成效大的技术改造项目，要落实好“决策流程”、“七不动工”，尽可能争取政策与资金支持；要讲究资金使用效益，用较少的钱办较多较大的事，要运用法治思维，评估资金使用的合理性，建立评价标准，进行绩效排序、落实奖惩；要深入研究市场规律和金融规律，在物资采购和产品销售中把握主动；坚决反对虚荣腐化、贪大求洋、铺张浪费等心理和行为。
第二，瞄准“三化”目标，化解基础管理薄弱的风险。
任何一个行业发展，都要经历初创期、萌芽期、成长期和旺盛期，然后进入市场需求饱和、生产能力过剩、供求关系失衡这个阶段，经淘汰落后、兼并重组后回归平均利润率状态则是最终结局。当前龙成集团各板块产业大多处于成熟行业，再想靠机遇、形势生存发展已不可能，必须靠管理来提质增效。通过长期实践和探索，龙成已经形成了一套切合自身实际的管理理念和管理方法，当前的主要任务就是要综合利用各种管理工具，使其形成体系化、机制化、常态化的管理模式，从而夯实基础管理，确保企业长治久安。
体系化就是要形成完备的规章体系和执行体系。管理具有系统性，人、财、物、产、供、销、研、建，都要有系列规章进行规范，并且使各个体系之间相互联系、相互作用、相互补充，综合发力，要重点突出三个方面的特性。一是辩证性。管理必须具有全面性，不能顾此失彼、漏洞百出，攻其一点不及其余，一定要做到扬长莫忘避短、兴利莫忘除弊，既防左又防右、既察前又察后，居福祉解祸端、居平安解危机，从正确中找错误、从成功中找失败。管理必须点面结合，要有预见性、洞察力、穿透力、敏锐度，系统分析整个工作流程，找准经营管理中的具体问题，抓早、抓小、抓细、抓实并逐个解决，把问题解决在萌芽状态，把事故消弭在发生之前。管理还要处理好宏观与微观、经营与管理、机遇与风险、当前与长远、抓过程与抓结果等关系。二是逻辑性。要使这些管理方法陈陈相因，互为因果，要使每项制度之间相互衔接，互为表里，协调一致，形成相互联系、相互作用、相互转化的有机整体。三是任务性。围绕梦想确定任务，围绕“到哪里去”研究“该怎么办”，围绕任务确定方法、查摆问题、堵塞漏洞，并以此制定相应的规章制度和激励指向，显示明确的目标性。
机制化就是通过管理措施激发内生动力。人教人动人不动，机制调动积极性，好的机制能使懒人变勤快，使坏人变好人，反之亦然，所以必须抓住机制这个牛鼻子，改变监工式、人盯人、矛盾对立的管理模式。领导的任务就是确定好工作机制，让干部员工对事业负责、对组织负责、对制度负责、对流程负责、对职责负责、对指标负责、对标准负责，而不是对上级负责、对权威负责，从本质上讲就是对自己负责，这种负责的程度与效果，要与个人薪酬、岗位等紧密联系。要建立问题暴露与解决机制、能上能下的用人机制、奖优罚劣的激励机制、多劳多得的分配机制等，通过这些充分调动干部员工积极性，变要我干为我要干，变强令禁止为自愿履行。从当前实践看，汉冶特钢尤其是炼铁厂的管理已经发生巨大变化，这也充分证明，只有良性机制才能从根本上解决问题，而乒乓球管理机制就是最能体现“责权利三原则”的良性机制，对建立前述诸多项机制都具有推动力，各单位必须以此作为切入点，通过机制化激发内生动力，今年各单位至少都要建立一个乒乓球机制。
常态化就是要在潜移默化中促使质变。常态化是管理成熟的显著标志，要发扬钉钉子精神，反对一会儿左一会儿右、一阵东一阵西、时松时紧的不稳定动作，禁止冷热病、搞运动、让人摸不着头脑的瞎折腾行为，绝不能顺行时无所事事，出事时忙乱无措；要有严谨和铁打的工作计划，确保行动风雨无阻雷打不动，把功夫下在平时，用好每天的8个小时，只有每天都把常规工作做好、抓实，才能避免陷入救火、奔命状态；要通过常态化的努力，使管理水平逐步提高，要把计划、执行、检查、改进等这些过程串联起来，做成首尾衔接的管理闭环，使之周期运转，循环往复，不断优化，渐次改进，以既定的工作方向与目标为轴心，形成基础管理螺旋式上升的态势，逐步改变基础管理薄弱的局面。
第三，依靠技术创新，化解竞争力不足的风险。
从难点立足、于高端起步，实施差异化战略，用装备差异、技术差异保证产品差异，瞄准国际先进、替代进口、市场空白，生产别人不愿生产、不敢生产、不能生产的产品是龙成的产品定位，也是30年来不断实现跨越式发展的澎湃动力，但人无千日好花无百日红，任何专利技术都有一定保质期，当前龙成就处在创新乏力的一个关口，创新意识匮乏、创新能力缺失、创新氛围不浓，不能适时、及时推出具有突破性的新产品，面临着技术创新羸弱和产品竞争力不足的巨大风险。
必须重新扛起依靠技术创新提高竞争力这杆大旗，为龙成多元化发展争取更大生存空间，要力纠因处在行业和利润方面的长期优势地位而形成的创新懈怠，要跳出陷入“温水煮青蛙”的危险而不自知的生存境地；必须深刻认识把“技术创新作为第一竞争力”且置于“六条经营铁律”之首的根本意义，建立从研发、专利、生产、销售都围绕创新驱动的系统工程；必须把最明白行业规律的人作为企业的决策者，把学习对标作为规定动作，把研究趋势作为重要课题，坚持把同行当师长、从不懈怠，把对手当镜子、决不麻木，对行业情况了如指掌，对前沿技术如数家珍，对高端需求铭记在心；必须为创新创造宽松环境，允许表达不同意见，鼓励提出奇思妙想，要容忍各种“异端”，不轻易下结论，不过早做定论，对创新要鼓励采用试错法，不追究因创新而造成的失误错误，财务核算不把创新形成的成本视为浪费，巡察考核要暴露制约创新和干扰创新的掣肘行为；集团知识产权部要尽快进入工作状态，切实扛起创新这杆大旗，要进一步完善以创新为导向的考核与激励机制，重视“四计划两方案”的突破以及专利申报量。
汉冶特钢必须做到以客户需求为核心，把销售上的声音作为研发部门的命令，不能有任何畏难情绪，不能传递任何负能量，要深入一线、深入工艺，通过下沉管理、责任到人，解决因钢板质量不稳定尤其是表面差导致客户异议多、因成本高经济性差导致缺乏市场竞争力这两个问题；要发挥3500精轧等新上项目及技改的装备优势，必须在成材率、合格率、负公差等主要指标上取得大的突破，要将2019年作为钢板表面质量攻关年，围绕丰富品种、提高质量、降低成本、服务客户开展好各项工作,真正树立汉冶特钢品牌。河北煤高效公司要以产量为重点，通过提产来提高效益、降低成本，要在煤焦油品种细分上做文章，拿出品种开发计划。特材公司要围绕利润更高的铜产品加工，向德国kme学习对标，丰富产品线，往深度和广度上扩展，同时围绕连铸机做深入研究，确保发货、利润“双二十”增长。冶材公司要借助提质煤开发增碳剂和活性炭，切入新领域，打造新的利润增长点，同时要借助搬迁做好技术改造规划，提高产品竞争力。
（二）坚持严字当头，全面从严治企
所有成功企业的一个根本经验就是从严管理，“严”是一种讲认真的态度、一种敢担当的责任、一种求突破的力量，从严治企就是要秉承严的态度、落实严的责任、强化严的措施，把企业管出效益、管出品牌、管出精神。要旗帜鲜明地把从严治理当做一项重点工作进行安排和部署，用硬措施，下大力气，努力把管理提升到一个新水平，推动形成全面从严治企新常态。
第一，落实从严要把握好方向。
方向不对，越是从严，反而离目标越远，把握好方向是落实从严的关键。施政者以民心为根基，民心所向力量无穷，再强的敌人也能打败，再大的困难也能度过，再远的梦想也能实现。经营者以盈利为前提，盈利超额资金充沛，再缺的人才也能引来，再难的技术也能突破，再凶的危机也能平安。国家的财富是为争取民心而用，企业的民心是为争取利润而用，我们要调动全员，围绕盈利这个全局性的中心问题，以“两站一干”的态度，坚持问题导向，落实决策流程，增强主动性，干具有确定性的事，这就是我们从严治企必须把握准的方向，一点也不能偏离，要把握准这个方向，必须坚持以财务为中心，请财务核算专家当政，在战略上实施全面经济核算，在战术上搞好分项指标核算，分项核算盈利能力强弱，盈利时间长短，盈利数额多少，盈利时机缓急，盈利确定性大小，来分清轻重，依据资源调度能力择优配置，奋力争取，实现最佳经济技术指标。
第二，落实从严要抓住重点。
要旗帜鲜明的把从严管人当做工作的重点，做到从严选人、用人，以能不能践行龙成价值观和方法论进行判断和取舍。要通过培养教育和做好选择题两种方法强化人的管理，教育在其次，选择在其要，三分教育七分选择，能够坚守龙成价值观和方法论，就要给机会给平台给位置，让其办大事办成事；认识上有偏差的要通过教育，使其逐渐接受龙成价值观和方法论，做到真、信、学、做，真就是不论做人还是做事都要真诚，信就是坚信龙成价值观和方法论，学就是虚心学习、对标学习，特别是对于几年来的《董事会工作报告》要融会贯通，做就是聚精会神抓落实；做不到这四个字，经过教育不改变自己的价值取向，那么只能从关键岗位调离，不能留下带动歪风邪气，不论是在招聘人员还是考核选拔中都要坚持上述原则。
第三，从严落实管理手段。
从严治企的手段就是要抓实三大载体，并且三大载体必须协同配合、组合发力，才可产生乘数效应。去年以来逢会必讲、反复强调，其目的就是让大家不怀疑、不创新、不退却，也不需要任何标新立异，必须坚定不移地把标准化、巡察考核和以财务为中心抓实抓牢，三者之中，标准化是核心，要用标准化的方法解决巡察考核和以财务为中心发现暴露的问题，三套马车缺一不可，必须在抓好标准化的同时，持续深入开展巡察考核工作和以财务为中心工作，确保把从严管理真正落到实处。
从严开展巡察考核。一是要把巡察考核当做从严管理队伍、推动作风转变的一个有力抓手，发挥识人用人的导向作用、查纠问题的防范作用、申明纪律的护法作用、狠抓典型的“烙铁”作用。二是重在查找问题，要紧紧围绕反映强烈、意见较大的问题，抓住典型，一查到底；要通过巡察考核着力解决对谁负责和干部归属感的问题，对于一些没有创效业绩，却通过依附于高层领导庇护，获取较高待遇的少数人员必须抓住典型，看考核对象是对事业负责、对组织负责、对制度负责、对流程负责、对职责负责、对指标负责、对标准负责，还是对上级负责、对权威负责、对能给好处的人员负责。三是考核要聚焦四个方面：首先看工作态度是否真正落实两站一干；其次看工作方法能否做到真、信、学、做、深、专、职，以此为基础落实走出走进、改善和融洽干群关系、调动员工积极性、推动员工队伍建设；其三是考核对象在标准化建设方面的工作开展情况，以及违规或者事故情况；其四是算清经济账，结合生产或管理异动，通过指标核算部门，以问题为导向，算清造成的损失。四是治理顽疾敢于碰硬，富有斗争精神，坚决和违背价值观方法论的行为，和影响创业、创效的行为，和破坏规矩的行为，和损害大局利益的行为作深入持久的斗争，查摆问题、暴露问题不留情面。五是要和审计监察工作有机结合，对于在巡察考核中发现的重大问题和贪腐事件，要会同监察部门严肃查处。
从严落实以财务为中心。一是要确立以财务为中心的方法论，防止用多中心冲淡以财务为中心的指导思想，把以财务为中心作为过程管理的有效手段，彻底改变只追求结果指标而放松过程管理，最终导致预期效益落空这种做法。二是必须把以财务为中心落实到方方面面，决不能再犯拍脑袋办事、糊糊涂涂的错误，干具有确定性的事，决策干事必须经过财务核算，要形成规矩，严格执行。三是领导干部要把学会算账作为自己的基本功，决策之前先算账，严禁在算不明白的情况下盲目决策。四是绩效联酬，考核排序必须算清细账，确保从财务方面精准反映绩效情况，保障考核排序和绩效联酬的公平公正。五是财务人员要与时俱进，不能只当记账先生，必须参与管理，当好决策者的参谋助手。六是各单位领导要毫无保留的支持财务人员的工作，为落实以财务为中心工作做好服务保障。
第四，集团职能部门必须聚焦监管。
监管能力代表着驾驭全局、操控全局的能力，如果监管不到位，企业就会混乱不堪、分崩离析，何谈发展。历史已经证明，不受制约的权力必然产生腐败，绝对的权力只会产生绝对的腐败，监管能力一旦出问题，发展一定会失衡，只有监管能力与企业扩张速度相匹配，才能实现对企业的有效管理；只有把监管制度、监管主体、监管方法等执行层面的东西具体化并落到实处，才能避免过去集团因下行责权却监管不到位所造成的巨大浪费和损失。
集团公司必须聚焦到监管上，而且集团公司的职责优化要重点解决职能部门监管缺失问题，今后凡是一线工作出现问题，首先要查明监管部门是否尽到职责，监管部门要对一线发生的问题负连带责任，必须通过硬性措施彻底消除监管上的空白。一是要下行责权、强化监管，子公司有什么权力，集团公司就必须有什么监管，必须一一对应，要彻底摒弃搞不好监管又不放责权的想法及行为，责权必须下行、监管同步跟上，不仅集团的责权要下行，总经理的责权也要下行，下行得越彻底，管理的资源越广泛，下行责权的同时，必须加强监管，责权越下行，监管越要加强；二是深入一线、优化服务、树立权威，集团各职能部门要深入一线实践，感知一线事物，倾听一线呼声，接受一线批评，目标与一线一致，只有做到这些，才能弥补一知半解不懂装懂的缺陷，才能通过承担更多职责，取得更好成效，赢得一线尊重，获取更高薪酬。
第五，强化监督监察，严厉惩治腐败。
必须用标准化思维和手段来治理腐败，从严落实《集团廉政管理规定》。一是建立领导负责制，抓关键少数，落实好“四上四下”，督导各单位落实廉政预防制度和要求；二是坚持预防、打击两手抓，打防并重，以“打”开路，在“防”字上下功夫，完善监管机制，加大廉政警示教育力度，增强高管廉洁指数监督效果，抓早、抓小、抓苗头；三是加强监察队伍建设，推进监察体制改革，提高监察队伍专业化、职业化水平，攥紧监察监督拳头，增进打击硬实力；四是借助公安司法力量，紧盯巡察考核和以财务为中心工作暴露的涉腐问题，密切关注八大业务领域中腐败重点，加大案件查处深度和力度；五是用标准化、信息化、指标化来反腐，通过排查利益链和权力上的所有风险点，在减少、消除、切断、集中后，建立并落实监督制约机制，继续推进督导“天眼工程”建设，把人为因素造成的危害降到最低点，通过掌握行业内各个领域的先进指标，结合实际、对照分析并查找腐败嫌疑；六是依“法”治企，用“法”治代替人治，提高全员执“法”意识，从严查处人情执“法”、随意执“法”、粗暴执“法”、恶意执“法”等歪风邪气；七是监督集团各职能部门履职、执“法”情况，通过“谁的业务就由谁履职、谁执‘法’”，加大执“法”过程监督与审核，对不履职不执“法”或履职执“法”不到位从严追责，对履职执“法”“长牙齿”情况进行考核排序，督促各职能部门既履职又执“法”，强化监管责任意识和力度。
（三）持续发力不放松，全面推进标准化
标准化推行一年多来，已取得初步成效，“推动管理实现革命性变化”已成为集团上下的共识，但也出现了不少问题：一是存在有不良思想的干扰，议论和贬损标准化虚而不实、搞形式主义、浪费时间等声音不绝于耳，以至于甚嚣尘上；二是有单位不得要领，没能做好推行标准化的基础工作，在实施的过程中被假、虚、浮的行为所侵扰，不能做到实化、细化、量化、可考核；三是没有和其它管理工具有效配合，综合效果不能及时显现。等等还有一些情况不一而足，这些已经严重干扰了标准化工作的全面推开，同时也说明推行标准化不是一蹴而就的工作，必须发扬钉钉子精神，持续发力、蹄疾步稳、久久为功，并且要及时优化、不时纠偏，才能做到遍地生根、全面开花。
一是要发挥组织作用，清除思想障碍。集团标准化工作领导小组必须担当起全面推进标准化的重任，要保持定见，不为浮议所动，特别是要对于那些虚而不实、搞形式主义、浪费时间的杂音，那些不想搞标准化的懒汉、不明白标准化重要意义和强大作用的糊涂蛋，予以坚决且有效的回击，彻底打压直至完全消除负面影响。集团标办要切实履行董事会赋予的职责，采取有针对性的措施，坚持运用检查、提问、考试、排序等多种形式，促使大家进一步提高认识，清除思想上的障碍，真正领会标准化的精神内核，为深入持久地开展好这项工作奠定坚实的思想基础。
二是要以路线图为指引，保持循序渐进。为总结经验、汲取教训，集团以炼铁厂为试点推行标准化，经过实践检验，事故大幅减少、生产愈发顺行、历年降本任务都能超额完成，基本实现了管理的体系化、机制化、常态化，用行动和成绩证明了标准化是卓有成效的、其作用是惊人的，为此总结出“一要根植四大基因，二要坚持一条路径，三要突出一条主线，四要采用最笨办法，五要实现管理三化”的标准化路线图，但当前的标准化只是万里长征的第一步，还有许多工作需要开展，各单位必须结合实际认真研究，按照标准化路线图的指引，切实把握好方向，保持循序渐进，扎扎实实做好每一项工作。
三是要坚持内容和形式相统一，确保落地生根。“必须紧密结合本单位的实际，依靠标准化的建设及约束，把本单位的工作职责、当前任务、存在的问题、下步的发展方向和发展要求，向纵深领域深化、完善”是推进标准化的方法和总体思路，但在推进时必须明白什么是标准化的形式和内容。内容和形式是辩证的统一，任何事物既有其内容，也有其形式，不存在无内容的形式，也没有无形式的内容，内容决定形式，形式服从内容，并随内容的变化而变化。标准化的内容是坚持问题导向，不断地发现问题、暴露问题、解决问题，奋力地落实龙成价值观和方法论，标准化的形式是三绝对、六要素、九到位、闭环、“三力”评估、钉钉子精神、走出走进、查违规查隐患等，随着标准化工作推进的不断深化，在标准化内容发展的同时，必须有新的标准化形式与之相适应，而且新形式必须在旧形式上继承和扬弃，使之能为新内容服务，这也符合一般规律。其次必须明白如何确保标准化落地生根，推进标准化其实也是对一个决策的执行，抓好决策和执行的前提则是落实集和严，因此集团标办及各单位必须认真学习、深刻领悟集和严的要义并全面贯彻。
四是要抓住关键环节，取得扎实成效。用标准化推动管理实现革命性变化是一项长期而艰巨的任务，必须抓住关键环节，采取有效手段，实施重点突破。一是要抓住和聚焦“四个三大”，理清“四个三大”与龙成价值观、方法论的内在联系，推动龙成价值观和方法论落地为根本任务；二是要量化核算、评比排序，通过思想和行为的标准化来推动物态标准化，对人和物的管控效果进行排序，排序的前提是把过去倡导性、口号性的工作转化为规定性、具体性的行动上，同时要把各项工作实化、细化、量化，然后以此查验不同层级、不同人员的工作效果，根据排序奖优罚劣以达到激励先进、鞭策落后的目的；三是要守正笃实、久久为功，风起于青萍之末，而成狂澜，事生于细微毫厘，发展壮大，要做到防微杜渐，就必须抓早、抓小、抓细、抓实，并坚持钉钉子精神，做好源头防控、堵塞漏洞，做到深入具体、持续发力并防患于未然；四是要总结经验、汲取教训，在标准化推进工作上，正面典型的经验是最好的引导，反面典型的教训是最有力的警示，“见贤思齐焉，见不贤而内自省也”，只有不断总结经验、汲取教训，才符合发展规律并能避免错误重犯。
（四）顺应时代潮流，坚守七大底线
安全、环保、形象、保密、质量、诚信、能耗是企业经营发展必须坚守的七大底线，安全、环保是强制性要求，国家持续通过法制化、行政化、市场化手段不断整治；形象是企业脸面，不顾脸面，何谈荣誉感自豪感，小到对外接待形象，大到厂房形象、设备形象，都要全面规范；保密是一个技术创新型企业的生存之基；失去诚信会进入各类黑名单，质量和能耗则是产品具备竞争力的基础，下一步国家也会设置黑名单。七大底线不仅是企业的道德底线，更是不可逾越的法律底线、不可触碰的高压电线，不论任何时候任何情况，都必须坚守。
企业适应市场形势变化，适时调整战略重点和主攻方向，其目的是为了抢抓机遇、突出重点、赢得主动，但在突出重点的同时，最容易忽视对七大底线细节上的关注，如果有一项被击穿，就会殃及全局，甚至全线崩溃。对此，龙成有着深刻教训，所以必须在坚守七大底线的基础上，布控全局，要把可能突破七大底线的所有因素排查出来，打好歼灭战，根据问题制定出管控标准和措施，方可实现长期的稳顺发展。
第一，强化安全意识，筑牢安全防线。
首先，一把手要重视安全生产工作并真抓实干。了解知悉安全生产知识不代表能够使用安全生产知识指导安全生产工作，更不能说明规章制度落实到位，因此一把手必须以身作则，在求真务实、真抓实干上下功夫，在落实中求实效。其次，要依据国家法律法规，健全安全生产规章制度，要全覆盖、无死角、横向到边、纵向到底，真正建立风险分级管控和隐患排查治理双重预防工作机制。最后，要结合企业实际，严格因素排查和管控，一要前移事故门槛、提高防范标准，必须清楚掌握由量变到质变的临界点，确保在变前的防范措施既具体到位又万无一失，才能把险肇事故遏制在可控范围内；二要多级设关防守、全员共管负责，每击穿一道关口都从严处罚，形成千斤重担大家挑、人人头上有责任的局面；三要激励准确有效、严把重要关口，对于既能做到全面管控，又能不失时机突出重点的先进典型，要给予物质与精神激励，全面管控是基础，突出重点是关键，各级干部不但要明白这个道理，更要身体力行严格遵守；四要做到严、细、深，严就是刚性执行，严丝合缝，滴水不漏，细就是必须让员工清楚知道标准化的操作规程、操作流程，深知脱标的严重后果和要受到的处罚；深就是要直击根本、抓住核心，确保思想正派统一、行为科学规范、物态安全有效，只有这样才能把所有因素管控住。
第二，采取零容忍态度，重视环保与形象工作。
环保是决定企业生死存亡的重大因素，也和企业形象密不可分，国家政策和法律将会越来越严，若有大意轻心，不重视环保治理，必将受到严厉惩罚。一是必须高度重视环保设施的使用和管理，加强员工培训，确保全员熟练掌握环保设施、维护环保设施、善用环保设施、管理环保设施；二是要让环保和现场管理的职责到岗到人，不断进行检查评比、考核排序、奖优罚劣；三是要外出学习对标，要看环保、形象工作抓的好的企业，掌握技改及施工建设上的具体细节，在此基础上高标准设计、高质量建设、高水平美化，达到内在环保和外在形象的协调统一；四是要开展有奖征集合理化建议活动，通过建课题、设奖金的办法，来解决疑难问题；五是要安装高清摄像头，用监控系统来查违规，查环保规定的落实到位情况。
第三，严把产品质量关，铸造企业生命线。
质量是企业发展的生命线，企业不注重产品质量就等同自寻死路，影响产品质量的因素很多，当前要把质量管控的重心往工艺上扭转，只要设备管理到位，生产工艺稳定，生产自然就能顺行，质量也能够把控得住。一要坚持工艺为王，打造一支具备全面能力的工艺技术队伍，不论是内部选拔培养还是外部招聘，一定要选配高素能人才并给予高待遇，并且要树立工艺技术人员权威，保障其技术要求得到不折不扣的贯彻执行。二要围绕设备、工艺和原辅材料三个关键，高频率地开展学习对标，采取一切办法学到真本事、拿到金钥匙。三要严格检验，决不能把任何不合格品放出厂，哪怕赔钱甚至倒闭，也不能让客户为质量问题买单！质检部门把关越严、拦下的不合格品越多，功劳就越大，工资就越高。基于这样的管理理念，才能得到客户的认可和信任，也才能得到名扬天下的品牌效应。四要不断优化工资结构，提高技术、工艺人员在全员工资中的基数和比例，工艺技术人员可按照技术干部进行晋级。
第四，抓好诚信经营，立足长远发展。
德盛者其群必盛，德衰者其群必衰。诚信不只是法律问题，也是道德问题，更是企业立足市场的根本，只有坚持诚信经营,才能稳健发展，才能从优秀迈向卓越，才能长盛不衰。要优化窗口服务，凡是与客户接触的地方，不管是内部还是外部，都要提供标准化服务；要简化内部办事流程，要开展“最多跑一次”改革，改革要向“原则上客户不用见到龙成内部人员就能把手续办完”的方向努力，审批也要由内部人员走信息化程序，捋顺流程，就不会存在刁难问题，也会给客户留下办事高效快捷的印象，更能从根本上杜绝腐败；要一诺千金、说到做到，只要对外承诺的就要如实、如期、如约做到，严格按合同执行，宁可赔钱折本，也要不失诚信，决不能为获取蝇头小利，而使企业的良好形象受到损失。
第五，强化保密机制，维护企业利益。
君不密则失臣，臣不密则失身，机事不密则害成。企业发展，技术创新很重要，但如何确保技术创新成果能在专利保护期内转化为企业源源不断的利润源泉，保密工作就显得尤为重要。一要在保密运转体系和刚性执行力上下功夫，既下行责权，又加强监管，保证保密事项的可知可控，实现保密监管体系化、机制化、常态化；二要管好主要领导干部的思想动态和行为方式，对其落实保密制度、落实保密职责情况进行考核，不间断对各单位的关键点、关键人、关键事进行检查，定期对各单位保密管理绩效进行总结、排序、通报。
第六，降低能源消耗，提高经济效益。
耗能设备多、能源消耗大、生产成本高是龙成存在的普遍现象，尤其是汉冶特钢，能源消耗不仅直接影响钢板成本,而且供能质量与产品优劣有很大关系,同时能源的合理使用与平衡调配,对环境保护也起着至关重要的作用。更重要的是，中央不断加强高能耗行业的能耗管控，持续健全节能法律法规、节能标准体系并加强节能监督检查，因此实施能源管控已成为企业适应未来市场竞争的必要手段。一要认清形势，树立全员对节能降耗工作重要性和紧迫性的认识，建立行之有效的激励机制和问责机制，最大限度调动全员积极性；二要加强能耗管理制度建设，结合企业实际与行业先进设定能耗指标，并层层分解到工序单耗与设备单耗上，各级要加强监管、考核与排序；三要根据节能目标做好节能规划与改造，在人力、物力、财力上予以保障；四要通过信息化建设实现数据自动采集并建立数据库，做好能耗监管与分析，实现有效控制和动态管理。
（五）抓住关键要素，搞好“六个优化”
去年汉冶特钢5.17事故，血的教训再次向我们敲响警钟，表面上的安全事故，背后隐藏着深层次的管理问题，最致命的就是管理上职责荒废，执行力下降，行政体系运转不畅，要改变这种状况，必须认真开展“六个优化”工作。六个优化，关键是坚持问题导向，职责必须从问题中来，机构、编制、职级、薪酬和人员都从职责中来，这个大逻辑一定要坚守，不能跑偏。
做好“六个优化”工作，首先要弄清楚日常工作中存在和要解决什么问题，依据问题来优化和确定每个岗位的职责，岗位职责必须明确、具体、可量化、可考核，要从根本上解决“表面上责任重大，实际上职责虚化”的问题；要按照标准化六要素的思维，把总体性、概括性、笼统表述的职责具体化为“叫谁干、干什么、怎么干、多长时间干一次、不干怎么办、谁来管”，然后根据职责确定机构、编制、职级、薪酬和人员。通过六个优化，尽快形成高素能、高效率、高待遇的良性循环，同时决不能在职责、岗位的优化设计上，偏离精简机构、减少编制、提高待遇的初衷。
要明确职责才是薪酬来源。想搞好职责优化，就必须把落脚点放在“两书”上，通过岗位设计书，把责权利说清，把工作内容说清，而且要体现工作的质量标准，职责即是薪酬来源；通过职务说明书，明确具备什么知识、什么技能、什么性格、什么经历、什么素养、什么能力的人才能符合这个岗位的要求。通过“两书”设计、推进及落地，解决“不知人不知岗”、“人岗不匹配”、“职责荒废”、“不对本职本岗负责”和“不用有学历且有能力人”等一系列问题。在选人用人上，要坚持龙成一贯的用人理念，做到在感情上用人不疑、疑人不用，在制度上疑人要用、用人要疑，必须认清这两者的辩证关系，既要注重先天基础素质，也要兼顾后天的自我提升与环境塑造。
集团职能部门要聚焦监管，生产经营单位要聚焦经济技术指标和主要矛盾，必须在牢牢抓住四个三大、七大底线、四个突破、标准化路线图等重点工作的基础上，把目光和精力聚焦到产品质量、生产效率、降本增效、技术创新、品种研发、客户服务等关键工作上，而且必须把过去倡导性、口号性的工作转化到规定性、具体性的行动上，使各项工作实化、细化、量化，再通过量化考核、评比排序，真正做到反对什么就处罚什么、提倡什么就鼓励什么。
（六）强化细节管控，扩大盈利空间
企业的生存之道在于盈利，只有在盈利前提下，才能生产物美价廉的产品服务社会、造福人民，失去盈利这个支点，什么都无从谈起。所以不论什么时候，盈利都是企业经营的焦点，与此相关的资金、资产、采购、物流、风控等工作，都不能有任何差驰，必须坚持问题导向，从严、从实、从细管好这些工作，奋力打造核心竞争力。
第一，加强资金管理。针对当前资金管理失控的局面，一是集团公司要坚持分灶吃饭，所有新投项目和非正常支出要依靠收缴资金积累来保证，不得占用子公司生产经营流资；二是要提高资金预算的精准度，加强对主要生产单位的日常资金过程监管，资金拔付要根据产量及现金成本、定额消耗等，实行日计划、周计划、月计划、年度计划，定期对资金使用中存在的问题进行分析并予以纠偏，对预算执行结果进行考核排序；三是强化项目资金和固定资产投资管控，立项书必须准确核算投资额度、投资效益并逐级审批；四是要通过定额管理、日常盘点、预付（应收）款监管和闲置资产监管及考核，解决资金占压不合理问题；五是要加大非生产费用监管力度，严格执行定额考核办法，实行事前、事中、事后全程管理，实现对过程及结果的双重管控，各单位要制定横向到边、纵向到底的内部管控措施；六是推进能耗管理，定期校验计量器具、核算计量数据准确性，根据定额与实际情况进行考核并纳入以财务为中心工作。
第二，加强资产管理。针对盘点疏漏、账物不符、消耗虚高的资产管理现状，要紧紧围绕重点、流程、权限、监管等环节逐一排查，建立制度进行规范，最终实现对资产的全流程、全方位、全要素管理。一要明确监管部门和权限，要确定牵头单位，根据相应职责，形成各部门齐抓共管的局面，监管部门要切实履行职责，在日常工作中要有重点、随机性地突击抽查，发现问题必须严肃处理，对经常出问题的单位、岗位要增加检查频次。二要建立资产档案，留下管理痕迹。固定资产从开始购置就要进入资产管理系统，按照“五定要求”录入档案；新购置设备和物资要拍照留存、录入档案；运行中设备损坏、维保、更换，要及时报备并录入档案，定期盘点情况也要录入档案。一切都要留下痕迹，一直跟踪到资产报废，对于购回的原材料，要从消耗、出账、半成品、成品一直跟踪到出库。三要加强人的管理。人性最难考量，敏感岗位最易出现管理漏洞，因此要害岗位、重点岗位，在选聘员工时要把人品考察放在第一位，严格考核标准，发现有问题人员坚决调离，违规违纪造成资产流失者坚决清除。四要用信息化做好全面管控。将固定资产、流动资产、无形资产都纳入资产管理体系，要与当前信息化系统相兼容，与财务系统相关联。五要重视排产计划，消除不当占压。科学安排生产计划，不断提升计划编排的精准性和科学性。六要及时盘点损耗，严防虚假上报。必须定期盘点，账物核对，要加强对计量部门的管理，定期校验计量器具，保证准确无误，采取一切措施防止上报虚假成本。
第三，加强采购性价比管控。钢铁行业70%的降本来自供应，除了通过供应商引进、供应商管理、严格招标程序等措施确保产品的质量和价格外，还要抓住主要矛盾和工作重点。一要建立物资性价比模型，强化性价比管控，督导各单位准确评估市场行情，把握购买时机，低价时建库、高价时去库，消除价格波动带来的损失，增加价格波动带来的效益；二要对现有或新增供应商开展实质性评价，加强实地考察与考核，引进优秀供应商，剔除劣质和小规模供应商，净化供应商队伍；三要做好物流系统统筹管理，围绕2019年全集团实现物流降本8000万的目标，按单位、品种、线路进行分析，督导各单位完成任务；四要对现有采购各环节的信息化系统进行集成整合，建立采购管理系统，实现全流程监管，打造阳光采购平台；五要以汉冶、煤高效、特材、冶材、再生资源公司等为重点，加强对采购环节“八大员”的考核力度，通过长期考验、精准选择，落实供应队伍的职业化要求。
第四，加强物流管理。龙成集团地处中原腹地，与沿海沿江企业相比，物流费用支出巨大，是经营发展中生死攸关的大事和软肋，而且由于多年来对物流环节管控薄弱，“内外勾结、藏污纳垢”的坊间流言比比皆是，“朋比为奸、蛇鼠蚁穴”导致的亏空极大，因此怎么重视物流管理都不过分，要做出长远规划，真正把“大物流、重货物流”做大做强，重整物流资源、物流管理、物流服务、物流拓展。
一是整合资源，对集团内部管理能力不强、成本管控不力的非专业公司的资源整合到专业公司，对于社会资源，必须争取把最优秀的司机以及利润最高的线路整合到自己手中，形成规模化优势和专业化优势；物流公司要着力推进物流业集约化、智能化、标准化的发展，通过多种运输方式或交通工具结合，合理分工火运、汽运、水运，精心调配，复合运输，降本增效。
二是用服务换效益。要成立专业团队解决物流运输中的困难，确保装卸效率，减少时间损失，降低空载率，树立“司机赚钱公司才能降本”的经营大格局；实行承运资格准入制，推行绿牌装卸直通道，实现与骨干车队的互利互惠；要把产业链向上下游延伸，搞活经营、用足优势，扩大业务涵盖面，做“有利可图”的买卖，把车辆分期、保险、维修、配件、加油加气等关联业务环节纳入“大物流、大实力”的盘子里，形成新的增长点，推进一块、稳定一块、盈利一块。
三是实体运作。短途运输要从生产系统剥离出来，形成实体和利润中心，独立核算、分灶吃饭，掰开责权利关系，撕碎市场化运作核算，真正廓清物流与生产单位之间的生存与依附关系，推进物流板块自主经营、自负盈亏、自我挖潜、自身壮大，而且所有降本、利润等指标都要实实在在体现在财务账目上。
四是力推“三化”。首先是清洁化，必须紧跟政策趋势并把握方向，尤其是煤高效项目的原煤和提质煤运输，一定向清洁化方向发展；其次是机械化，要下大力气深入研究、学习对标国外的机械化装卸工具和手段，降低人工成本；最后是信息化，通过信息化整合资源、暴露问题、提升服务、提高效率。
第五，加强风险管控。对龙成来说，稳健是最快的发展，但至今仍有个别高管认识不到管理本质，枉费精力去干一些有漏洞、有风险的事，殊不知一只蝴蝶挥动翅膀就有掀起一场飓风的可能，而那些并不引人瞩目的漏洞和风险，就是毁掉一个企业的根源。所以必须干具有确定性的事：一是风控领导小组要切实发挥作用，建立强有力的风险管控体系，以识别、评估、分析、预警、防范、化解及处置各类风险，甚至逆转风险并创造机会，确保集团稳健、快速、可持续发展。二是要坚持诉讼导向，对任何行为、所有文件、一切问题，特别是签订合同、加盖公章时，包括表见代理、法人签字等，都要进行合规审查，考虑诉讼后果，做好最坏打算，占据主动地位，最大挽回损失。三是要将合作单位作为要素管理的头等大事，君子喻以义、小人喻以利，选择和谁打交道非常重要，要与诚信守法、追求双赢、资质完备、实力雄厚的单位展开合作，坚决不与送礼行贿、请吃请喝、腐蚀拉拢、失信违约、投机取巧、不讲道德、坑蒙拐骗、邪门歪道、流氓成性者打交道，清查小供应商这项工作必须坚决落实、彻底纠正。四是要层层设关防守，实现过程与结果的双重管控，只要合同签批流程中所涉及的单位，都有审查合同漏洞与风险的责任，而且要对发现漏洞与风险的人进行重奖，只要后道审查单位发现问题，前道所有环节都要接受处罚，同时要建立从发起到验收、评估、消耗的清单制，通过工作留痕做到全流程、全方位、全要素监管。五是要严格档案管理，纸质档案、电子档案并重，必须做好备份，普通档案保存两份，重要档案互为备份，严格档案的密级，严格档案的审阅和借阅，防止档案被泄露、盗窃、破坏。六是要定期抽样检查，进行模拟诉讼，法务部要加大对各公司合同的抽查频率和审核力度，定期选择有代表性的合同进行模拟诉讼、庭审判决，并以此反向检测各单位的管理是否仍存在漏洞和风险。七是要培养建立法律约束文件与言语行为合规性审查的专业队伍，做好文件、言语、行为的合规性审查，尤其是法人、高管、代理人，确保每一个声明、每一个行为都合规合法。
（七）审慎决策抓项目，精打细算搞建设
龙成已进入二次创业的发展期，创业的明显标志就是要有持续的项目支撑，技术改造则是一个企业的永恒主题，是创新能力的具体体现，所以必须搞好项目建设和技改工作。
要高度重视项目库建设。严格落实决策流程、严把工程项目经济效益分析关，审慎把控固定资产投资，要建立三年项目储备库，实现滚动建设，扎实做好项目建设分步、分批、分期稳健推进。重点抓好以下项目建设：榆林项目2019年要完成征地搬迁、场地平整、长周期设备订货制造、关键设备进场、关键装置土建基础施工、关键钢结构订货制作、地埋管网施工、厂前生活区施工、其他装置桩基础及土建基础完成70%；置业公司2019年要完成澜湾公馆二期38#/39#楼主体结构封顶，云华庄园二期1-7楼完工，一高附属院校及附属工程完工并具备招生条件，启动集团办公楼建设；汉冶特钢在5月底完成炼铁厂原料场密封项目，在第三季度完成炼钢厂钢渣处理工艺与工艺方案设计，在11月底完成脱硫脱硝等环保项目，年内完成500万吨集中水处理项目工艺与工程建设任务。
要强化项目建设的过程管理。要采取严、实、细的管理措施，着力解决好项目建设中存在的问题。一是规范立项、合同审批及决策流程的执行，严厉查处工程合同与项目建设的合规性，把好第一道关口；二是落实走动管理，提前到位、深入现场，全面掌握情况，提前参与论证，做到流程还没走到、业务就已弄懂，流程一到立马就能签批，提高工作效率，做好服务保障；三是把好“资金预算不精准、环节成本未经多方质疑不动工”审批关，合理控制项目建设资金支出，确保项目建设的“多、快、好、省”，不断提升子公司预算能力和预算水平；四是加强自身对项目施工质量的把控能力，不能把质量交给监理公司就万事大吉，要在保证安全、质量的前提下降低成本、抢赶工期。
要积极争取政策资金支持。建立政策性资金申报与管理队伍，持续关注国家、省、市、县在项目建设、装备制造、环境保护、利息补贴、科技创新、研发投入、税收减免与优惠等方面的政策，加强政策研究与利用，找准切入点，做好支持项目储备，争取更多更大的优惠和资金支持，全集团全年争取2000万元以上财政资金扶持（榆林项目除外）；要规范项目信息收集、申报准备、材料编制与审核、过程实施和到账资金专款专用、专账核算、验收等工作，形成管理闭环。
（八）用心抓好指标化，努力搞好信息化
标准化、指标化、信息化是龙成最基础的三个管理工具，只有三套马车并驾齐驱，才能发挥乘数效应，从当前的实施情况看，虽然取得了初步成效，但是综合起来的乘数效应还没有释放出来。
第一，指标管理要落实管理的四个支点，要在“化”字上下功夫、做文章，必须管好关键过程，尽快扭转指标管理的种种弊端。
薪酬与指标问题，从来都关注度极高，有议论也是正常现象，但当前确实存在以下突出问题，首先不是坚持问题导向，二是基期预设没有规矩，三是运气成分突出存在，四是核算封顶缺乏规范，五是短期行为不容忽视，六是没有做到可知可控，总之存在巧立名目、捞取报酬的嫌疑，这都需要尽快破题、解决。
一是要落实集与严这个最基本的工作方法。为确保指标设定的科学性、先进性，首先必须实现指标与财务的高度黏合，财务要通过学习对标，把同行各种先进的数据拿回来，掰开揉碎、深入分析，找准差距，找出可资借鉴的有益成分；其次必须坚持由指标管理部门自上而下设置指标项目与权重结构，由承担单位自下而上提供指标历史数据、提出预期水平，要集中研讨，充分透明，展开竞争，明确具体的职责（指标）与对应的工资，确保指标设定更贴合实际，用设定指标、激励攀升、责任兜底的办法，促使解决问题、弥补差距；最后是经营成果核算办法，要由财务核算部门和被考核单位双方研讨形成，改为由指标管理部门、财务核算部门和被考核单位三方研讨确定，不仅要探索开展多角度设计、集中研讨的办法增加指标设计的开放性，更要通过下沉管理、全面调研、掌握情况实现指标管理的科学性。
二是要落实民主透明公平正义，公平正义要着重从以下方面发力：首先要坚持问题导向，任何单位不管谁都不要把行业和级别作为高工资的依据，不存在哪个行业工资就该高，也不要认为谁级别高就得收入高，要重点看谁能解决别人不能解决的问题，并且这个问题是历史上一直都有且急需解决、而又一直解决不了或解决不好的问题，什么问题突出就把什么纳入考核，什么问题的变动空间大就要特别加大考核力度，确保指标化不犯方向性错误；其次要剔除短期行为，要从根本上推动落实善政、解决投机的问题，要逐步把抓基础管理、抓过程管控、抓技术创新、抓品牌建设、抓“四计划两方案”的情况纳入考核，过去反复强调要剔除运气成分、机遇因素、客观形势，目前还没有真正破题，今年必须下大力解决；再次要做到可知可控，指标管理部门要“充分酝酿、三次沟通、一锤定音”，既要落实先酒后枚，确保指标核算兑现的刚性，还要针对基期设定和核算封顶，结合不同类别不同情况实际，尽快形成管理办法，把指标管理部门的权力装进笼子，把指标承担单位的利益也装进笼子；最后，在打破大锅饭和平均主义的同时，必须用适当方式把实得收入彻底透明，对解决突出问题者的高工资，谁也不能害红眼病；对职责简单或履行较差者的高工资，谁都可评一评、谁都能争一争。
三是指标化要贯彻标准化的思维，要围绕工资的合理性、先进性、竞争性、平衡性、稀缺性，既要按照实现责权利的相对平衡的原则，建立规范的工资结构与工资体系，还要拿出在薪酬与指标管理上落实思想基础和集与严的具体的可操作制度，要规范指标研讨、设计、签订的流程，包括对是决定力量还是影响因素进入指标设置的结构性规范，要研究和建立监管部门与被监管单位指标管理的结构性联系，进一步从机制上破解各级监管部门的指标设定问题。要逐步把决定盈利的六个要素规范到指标设计中，要对重点管好过程性指标提出规范，还要对核定计件单价和分成比例的做法形成规范；指标化要运用信息化手段提取基层数据，掌握运营实际，抓住先机主动。
四是指标化要起到“搭平台、创环境、经营人才”的作用，要发挥选人用人的化验室、鉴定器、计量表作用。通过三力评估及各种排序，把高素能、高效率的人才筛选出来，安排到重要、关键岗位，使其承担更重更大任务，实现更多产出和更高价值，落实能者多劳、多劳多得的原则；重点要处理好三个关系：一方面要从考察营造有利于创业、创新、创效环境的角度，看有没有上级跟下级抢活干，是不是上级首先公开了职责、指标，是不是职责、指标都优先让下级履行、承担，是不是真心实意地“搭平台、创环境、经营人才”，谁履行了这个职责或突破了这个指标就拿这份工资；另一方面要从“领导抓大事、大事抓关键、关键抓深入、深入抓具体”角度看，单靠下属到底能不能把这个职责履行好、把这个指标承担起来；再一方面还要考察领导干部的勤政情况，在完成这个指标中，到底投入了多大精力，开展了哪些工作，提出了哪些思路，开展了什么服务，有没有做好“三力”评估，下级到底愿不愿、能不能、会不会把这个职责履行好、把这个指标承担起来。
全员都必须清醒地认识到，如果达不到行业最先进指标，最终注定是要退出历史舞台的；所以必须以所有经济技术指标优于行业最先进指标为目标来开展指标化管理；指标化管理必须在“化”字上下功夫、做文章，必须以时不我待、只争朝夕的紧迫感，以不负重托、不辱使命的责任感，以力争上游、只为争先的荣誉感来加快推动指标“化”，指标管理部门对各单位的排序，不仅要参照指标完成率，还要考察指标化的进程，对上规模单位一把手的指标设定，要逐步加大对开展指标化情况的考核，通过对“化”的考核，做出指标化管理的深度，确保各项经济技术指标不漏项；实现指标化管理的广度，确保问题转化为职责、职责转化为指标不漏岗、不漏人；达到指标化管理的高度，形成“千斤重担大家挑、人人头上有指标”的比学赶帮超的良好局面，使所有干部员工都成为经营者。
第二，信息化必须紧跟时代步伐，站在事关龙成集团发展前途和命运的高度，全面推进信息化建设。
集团信息化部要发挥组织领导作用，加强信息化建设的整体规划与顶层设计，围绕标准化和指标化的需求，深入各单位进行调研，了解一线工作实际所需，研发或购置信息化软件，提高工作效率，助推标准化和指标化向更高层次迈进。
一是要坚持一把手原则，发挥一把手视野相对开阔、观念相对超前的优势，做好信息化建设所需资金、人力的及时调配和保障，确保项目实施的质量和速度；二是提高管理团队的信息化意识，为信息化建设提出攻关方向和目标，最终服从并服务于企业的经营管理；三是打通数据壁垒，实现有机融合，通过信息化系统服务决策管理；四是加强人才队伍建设，学习对标先进企业在信息化方面的人才素质、人才层次、人才结构，引进信息化人才，采取自主研发和联合开发两条腿走路的方法，加快信息化建设步伐。
（九）强化队伍建设，切实转变作风
面对即将到来的后工业化、后城市化时代，龙成只有进行二次创业，转型发展，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，实现百年大业，但是二次创业的道路不可能一帆风顺，会遇到数不清的艰难险阻，所以如何面对新的挑战和考验，是摆在管理团队面前的一个重大课题，当前必须做的就是加强队伍建设，切实转变作风，提高工作效率。
要充分认识强队伍、改作风、提效率的必要性和紧迫性。强队伍、改作风、提效率是推进全面从严治理的重要抓手，必须持之以恒，从干部的作风改起，从工作的效率抓起，推进作风建设常态化、长效化；改作风、提效率是加快发展的迫切需要，唯有高效工作，才能实现二次创业的宏伟蓝图；强队伍、改作风、提效率是赢得市场竞争先机的有力支撑，要振奋精神、追赶先进，把优势发挥出来，跑出“加速度”，在激烈的竞争中抢占先机、赢得主动；强队伍、改作风、提效率是破解发展阻力的必然选择，必须下大气力整治进取心不强、执行力不足、缺乏担当精神、思想懈怠、作风漂浮、效率不高等突出问题，切实改进干部作风、提升工作效率，锻造一支真正过硬的管理团队，为提质增效、建设一流企业提供坚强保障。
首先要强化高管队伍建设。高管队伍是企业的核心和灵魂，负责企业的顶层设计和顶层决策，是能够决定龙成命运的关键少数，必须发挥火车头的带动示范作用，以自己的实际行动带动全集团的作风建设，特别是各单位一把手，更是少数中的少数、关键中的关键，要在做到“两站一干”的前提下，能够谋划一域敢于担当，与龙成共进退，与企业共患难。一把手必须具有搭平台、创环境、经营人才的能力，这是职业化、专业化的必备素养，要当好服务员、监督员、裁判员，但是目前大多数还没有达到这方面的要求，需要在实践中不断探索，逐步提高。
其次要强化干部队伍建设。管理团队承担着以上率下、以上督下工作职责，是企业的中坚力量，特别是关键岗位的管理干部，是成就企业奋斗目标的扎实基础，必须履职尽责，才能带动全体员工把每一项工作搞好，最终体现在各项经济技术指标上。为此，优秀的干部必须具备问题导向、危机意识、求精心理、勤勉精神，并且要具有向一切不良现象作斗争的较真精神。在干部管理上必须坚持高素能、高效率、高待遇的“三高”标准，严格要求，要注重选拔和培养后备干部，通过考核排序、末位淘汰等机制，促使干部队伍争先创优、奋力前行。
再次要强化员工队伍建设。员工是企业的衣食父母，常年战斗在生产第一线，干着最苦最累的工作，如果没有员工的勤恳之力，就没有龙成的辉煌之业，是广大员工用自己的双手锻造了龙成这个企业航母。所以，经营企业必须关爱员工，待员工如亲人，敬之如父母，爱之如子女，同时还要清楚地看到，由于工业化的快速发展，龙成的大部分员工都是从农民直接转化为产业工人，和现代社会大生产的要求还有一定距离，在厚爱员工同时，必须做到严管，把真正的关爱体现到严格管理之中，不放过任何人的每一次违规操作，但必须慎用处罚措施，可先通过反复教育，帮助员工改进错误，对于屡教不改人员，必须严厉处罚甚至予以辞退。对于关键岗位工，要落实“三高”要求，确保待遇有足够吸引力，要拉开收入差距，使身居关键岗位的人员珍惜工作机会，千方百计搞好岗位工作，细致入微不出任何纰漏，奋力争先创造优异成绩。
各位股东，各位员工!
时光不等人，错过不再来；众志撼山岳，实干成大业。全体龙成人一定要从战略和全局的高度，一定要从关乎公司生死存亡和个人荣辱进退的高度，充分认识董事会做出各种新决策、新部署的及时性和必要性，充分认识落实董事会提出各种新措施、新要求的重要性和紧迫性，把思想和行动统一到董事会对当前经营形势的分析判断上来，把工作重点和各种资源集中到董事会确定的各项策略和任务上来，坚定信心，保持清醒，攻坚克难，趋利避害，积极灵活，顽强坚定，磨炼意志，历练才干，牢牢扭住个人和公司发展的主动权，奠定百年龙成的长青基业，完成时代赋予的崇高使命。
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