干部唯有思危、思变、思进，方能生存-15vip太阳成

近日中大咨询在董事会上做了“某国有企业干部任期制改革”的案例分享，赢得了董事会的高度认可。董事会成员一致认为，在社会公众既往的印象中，国有企业是“铁饭碗”、进入国有企业的领导岗位之后更相当于是端上了“金饭碗”，只要未触犯原则性红线，仕途基本是稳定可靠的。而本案例中，该国有企业自我加压、主动求变，大胆尝试推行任期制改革，将激烈的市场竞争引入对国有企业干部的日常管理之中，通过过程管理、成效考核来为干部画像，评判岗位与个人的匹配度，并严格按照既定契约兑现薪酬、执行任免。此改革打破了人们对国有企业“思想陈旧、故步自封”的老印象，是适应时代发展需要的重大变革，是市场经济发展的必然选择。

根据要求，现将该国企干部任期制改革的部分理念向广大干部员工做以宣传：

一、什么是任期制和契约化管理?

对企业经理层成员实行的，以固定任期和契约关系为基础，根据合同或协议约定开展年度和任期考核，并根据考核结果兑现薪酬和实施聘任(或解聘)的管理方式。

二、推行任期制和契约化的根本目的是什么？

就是以任期制为要求，以契约化为保障，破除过去以干部身份作为管理基础而导致的职务铁交椅的问题。一是有了明确的任期时限以及年度和任期的经营目标要求，二是必须硬性考核，并与干部任免及薪酬刚性联系、兑现。

三、如何进行任期制管理？

明确任期，到期重聘。比如经理层成员的任期期限由董事会确定，一般为三年。经理层成员任期期满后，应重新履行聘任程序并签订岗位聘任协议。未能续聘的，自然免职(解聘)，若有党组织职务者，一并免去。

四、如何进行契约化管理？

签订年度和任期经营业绩责任书。根据岗位职责和工作分工，按照定量与定性相结合、以定量为主的导向。目标值应科学合理、具有一定挑战性，一般根据集团下达的任务、企业自身发展战略、经营预算、历史数据、行业对标结果等设置。

五、刚性设定退出管理红线

1、年度经营业绩考核结果未达到完成底线(如百分制考核低于70分)，或年度经营业绩考核核心指标未达到完成底线(如完成率低于70%)的。

2、连续两个年度经营业绩考核结果为不合格、任期经营业绩考核结果为不合格或任期综合考核评价为不称职的。

3、对违规经营投资造成国有资产损失负有责任的。

4、因其他原因，董事会(或控股股东及其党组织)认为不适合在该岗位继续工作的。

以上基本概念仅是对该国有企业干部任期制改革的简单介绍，需要我们关注学习的不仅是其具体做法，更是由此引发的管理思考：拥有先天体制优势的国有企业尚能如此放开胸怀、自我变革，我们做为民营企业，面临的生存环境要艰难百倍，更没有理由安于现状、故步自封。

2020年4月份，董事会审议下发了《中高管干部聘任和末位淘汰机制》，开启了集团干部管理改革的新篇章，提出了职级划分、任职资格、聘任管理等一系列新的概念，成为集团人力资源改革的重要组成部分，尽管还需要在执行中不断优化完善，但成效已有目共睹。近日经董事会讨论，又研究通过了“对前任干部的工作成效进行总结、量化，为新晋干部设定基期、目标值，以便于评判干部能力”、“提拔干部要坚持‘小步快跑’原则，逐级提拔，避免浪费激励资源”等补充要求，将做为干部管理进一步细化、量化的新尝试。

对企业来说，干部是支柱、是躯干；将一名员工置于干部岗位，既是一种信任，更是一种责任。对每名员工、尤其是已身处领导干部岗位的人员来说，需要做的不仅是学习、顺应企业的改革进程，更应主动思考领悟上述国有企业干部任期制改革背后的意识与胆魄，企业之于社会、犹如个人之于企业，“适者生存”是永恒的竞争法则，要想不被大势淘汰，唯有思危、思变、思进，不断地自我加压、自我变革，时刻保持自我能力提升与企业需要同步！