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近期我发现有两项重点工作有跑偏之势，甚至在有些情况下已经跑偏，所以今天在这个会议上，有必要对这两项工作再讲一讲，以便正本清源，让错误的认识和行为都回到正确的轨道上。
第一个，标准化工作虚实与否的问题。
刚刚国强也讲到，有人议论、反映标准化工作虚而不实，完全是无稽之谈。我认为说这些话的有两类人：一个是不想搞标准化的懒汉，因为标准化就是整治懒汉作风的，比如查违规查隐患，个别领导干部说在微信群发个情况通报要编几个小时，在我看来，查违规查隐患确实需要下功夫，但编一个文本却是很简单的事，只要深入一线做的扎实，五分钟内绝对可以编好发出去，说要几个小时纯粹就是在为前面深入一线工作不到位扯幌子，或者说干脆就是效率极其低下，半天也打不出来那百十个字；另一个就是不明白标准化重要意义和作用的糊涂蛋，“必须紧密结合本单位的实际，依靠标准化的建设及约束，把本单位的工作职责，当前的任务，存在的问题，下步的发展方向和发展要求，向纵深领域深化、完善”是我对推进标准化的基本要求，如果在推进时不结合实际、职责、任务、问题及发展方向和要求，就会认为标准化是个虚而不实的东西。
基础不牢地动山摇，我反复强调标准化是制度化的最高形式，是一切工作的基础，推进标准化的目的就是为了实现管理的革命性变化，而且为总结经验、汲取教训，我先在炼铁厂搞了试点，经过实践检验，标准化是卓有成效的，作用也是惊人的，炼铁厂的管理确实发生了革命性变化，基本实现了体系化、机制化、常态化。这么好的管理工具怎么到了个别人那里就成了务虚的事儿？到底是什么心理在作祟？在我看来，懒汉和糊涂蛋就是两个恰到其份的标签！
为了顺利推进标准化，我在炼铁厂搞好试点的基础上，总结出了推行标准化工作路线图——一是根植四大基因，二是坚持一条路径，三是遵循一条主线，四是采用最笨办法，五是实现管理三化。我并且讲明这个路线图肯定还有遗漏和未总结到位的地方，因为任何管理都是具有系统性的，有一点遗漏就有可能失之毫厘谬以千里。
从路线图上看，想搞好标准化是颇有难度的，为什么我说懒汉和糊涂蛋做不好标准化工作？因为标准化是一门艺术性很高的工作，也是一门掺不得半点假虚浮的工作，想轻轻松松搞标准化是不可能的，不经历几轮反复、身上不脱几层皮更是搞不好的，如果真有那么容易、那么简单、那么省事，还用我辛辛苦苦摸索十几年？我在十年前就提出标准化，走了多少弯路才总结出标准化路线图，可以说是十年磨一剑，如果你们连我总结的东西都不学、都不悟，甚至连看都不看，就想把标准化搞好，那完全是天方夜谭！
不信大家可以看看炼铁厂和炼轧厂，炼铁厂国强就是认真落实了标准化的各项要求，现在一星期只开一次会就可以把所有工作抓顺了，而我亲自在炼轧厂盯了几乎一年时间，到现在仍然与炼铁厂有不小差距，要不然少普不会还像生产队长和救火队长一样上窜下跳了，所以不吃苦中苦难为人上人，如果能够把标准化路线图落到实处，把六要素和九到位做好，我相信少普也能像国强那样，一个星期开一两道重要会、抓三五个关键事就可以把各项工作捋顺。
第二个，六个优化工作偏离核心的问题。
六个优化工作是我们当前的焦点，在《布控全局，打歼灭战，才能突出重点》这篇讲话中，我明确提出“六个优化的核心是职责优化，而职责优化的落脚点在‘两书’，职责即是薪酬来源”。开展六个优化的目的是为了更好地推进标准化工作，但是从推进情况看，大家没有把焦点聚焦到职责上，没有按照给企业解决问题、挽回损失来搞职责优化，反都把目光聚焦在了机构优化、编制优化、职级优化、薪酬优化和人员优化上，并且普遍争相攀比、乱发牢骚，已经给六个优化带来了不利影响，甚至可以说个别单位的六个优化工作已经变了味！
这是一个非常可怕的信号，现在我越来越觉得自己总结的管理本质是非常正确的，“调动全员，紧紧围绕盈利这个全局性的中心问题，以‘两站一干’的态度，坚持问题导向，落实决策流程，增强主动性、干具有确定性的事”，企业不是行政事业单位，既可向上要又可向下收，我们只能自己挣钱养活自己，挣不来钱就没活路，所以只有紧紧围绕盈利这个全局和中心，让所有干部员工的职责都落脚到这个要求上，才能不被市场所淘汰。
当前龙成集团存在许多看得见的问题和看不见的风险，可以说是千疮百孔、暗潮汹涌、百废待兴。今年以来，我反复强调聚焦三大损失、纠正三大错误、化解三大风险、抓实三大载体并要求各单位上墙宣传、抓紧落实，就是在这样的背景下，又出现这样惊人的损失，确实可笑又可恨，叫人百思不得其解呀！到底问题出现在哪里？最主要的原因就是有些同志搞标准化失去方向、搞六个优化失去核心，成为懒汉和糊涂蛋而导致！
想抓好六个优化和标准化，关键是方向不能出问题、步骤不能省。什么是方向？方向就是必须遵循管理的本质，就是必须实事求是，充分结合好本单位的管理实际，按照工作职责、当前的任务和存在的问题，明确方向和要求。
首先要抓住根本、聚焦关键。想认清形势、抓住机遇、找准位置、突出重点，就要做到领导抓大事、大事抓关键、关键抓深入、深入抓具体，而方向就是大事，四个三大、七大底线、四个突破、标准化路线图，就是所有单位都要聚焦的关键工作。在此基础上，生产单位要聚焦到产品质量、生产效率、降本增效、技术创新、品种研发、客户服务等工作上来，这些是生产经营系统工作的目标。
但实际情况呢？大部分生产单位没有把精力聚焦到该聚焦的地方上，反而舍本求末，犯的都是简单、低级、幼稚的错误，都是在管理大逻辑和战略方向的把握等深层次上出了问题。比如技术创新问题，当前龙成就明显处于一个瓶颈期，再比如产品质量问题，特材公司前期不仅产品质量抓的不到位，生产效率提升也不到位，甚至经营理念和指导思想都变成了以产定销，又比如汉冶不重视设备管理这个几乎决定所有目标实现的关键性工作，等等。
集团公司要聚焦到监管上来揭露问题，之所以强调监管，是因为监管能力代表着驾驭全局、操控全局的能力，如果监管不能驾驭全局、操控全局，就会混乱不堪、分崩离析，何谈企业发展，可以说监管能力就等同于发展能力。历史已经证明，不受制约的权力必然产生腐败，绝对的权力只会产生绝对的腐败，监管能力一旦出问题，发展一定会失衡。而我们的实际情况呢？由于集团工作相对轻松，加上待遇也没有与日常工作联系起来，导致待遇偏低，高素质人才难以流入，素能较差、不愿意深入一线就成为通病，从领导到一般员工对一线的实际情况掌握都很差，造成监管能力持续弱化，进而难以获得一线生产单位的认可，随之就更不敢给出高待遇，这样就形成了一个恶性循环。龙成之所以会有三年危机，就是因为监管能力没有与扩张能力相匹配，为什么会监管不到位？除了素能差、不愿意深入一线这个通病，另外还有对内部监管碍情阻面、觉得监管权没有直接命令更顺手或更省事等原因，也正是因为集团监管不到位，才导致生产单位认识不到自己的问题，开展工作都是信马由缰。
必须强化集团监管，一是子公司有什么权力，集团公司就必须有什么监管，一定要彻底摒弃抓住权力不放却又搞不好监督监管的想法和行为，权力要下放，监管要跟上，这也是近三年工作大会上一直强调下行责权、加强监督、服务一线的意义所在，当然各子公司职能部门也要聚焦到监管上来揭露问题；二是不要犯固步自封和经验主义错误，因为再聪明再伟大的人，一旦不接受新事物，马上就会落后，如果冥顽不化，不集中智慧，不接受其他人的意见或批评，自认为都弄懂了，什么事都坚持自己的意见，必然就会犯错，因此集团各职能部门一定要深入一线，向员工学习、拜员工为师，深入的接受一线事物，深刻的接受一线批评，只要能做到这一点，只要能通过承担更多的职责、付出更多的精力、取得更好的成效来唤起一线对集团的尊重，待遇高于一线又有何妨？
总之，推进标准化和六个优化要有焦点，必须坚持问题导向，必须把本部门存在的问题都暴露出来，然后通过六个优化来解决问题，也就是说想把机构健全、编制设多、职级提高、薪酬和人员增加，必须先说清要解决什么问题，必须看职责是不是围绕解决问题而来，而解决问题的前提又是发现问题和揭露问题，那么就必须把问题找出来并制定15vip太阳成的解决方案，制定15vip太阳成的解决方案免不了对职责进行优化，这样六个优化的目的也就达到了，当然我们也可以通过发现问题、揭露问题和解决问题的能力来判断一个单位管理水平的高低。
其次要量化核算、评比排序。搞好管理最可行的措施是什么？就是必须做到反对什么就处罚什么、提倡什么就鼓励什么，而且必须把我们过去倡导性的、口号性的工作安排演化到规定性的、具体性的行动上，同时必须把各项工作量化、细化、实化。
在发现问题、揭露问题时，要根据问题多少和大小进行评比排序，谁揭露的问题多、问题严重，谁得分就高，而且要鼓励揭露其它部门的问题，对于揭露其它部门问题，如果问题所在部门已经自查到了并正在积极整改，则要奖励正在自查和整改部门，如果该部门尚未自查出来，则要奖励发现问题的部门，同时处罚未发现自身问题的部门。只要所有问题都发现了、揭露了，然后进行梳理归类，让这些问题成为六个优化工作推进的指路明灯，就能保证今后不会迷失方向，也能促进标准化工作由虚及实。
另外，抓标准化也好，抓六个优化也好，最关键要抓住用人这条主线。近期我有个最大的感悟就是向管理要人才，在我看来人的智商都是差不多的，为什么我以前总结伟大的事业都是二流人才创造出来的？因为二流人才具有谦虚谨慎、不骄不躁、老实本分、勤奋好学、不投机取巧的长处和特点，这是成就大业的先决条件，当然二流人才也需要适宜其成长的环境和土壤，这就要靠高管层搭平台、创环境、经营人才。
近两年龙成的管理基础逐步夯实、稍有改观，主要就在于对干部员工的排序、甄别和选择上，这也将决定龙成能不能在惨烈异常的市场竞争中生存下去，能不能在波谲云诡的形势变换中行稳致远，所以各单位一定更要重视干部员工的排序工作，必须在落实四大基因以防工作跑偏的基础上，坚持“责权到岗、考核到人、绩效排序、联系薪酬、末位淘汰”的绩效管理原则，尽快推行各种排序工作并掀起一个高潮，集团有集团的排序，各单位有各单位的排序，厂部、车间、班组都要有排序，要通过排序使干部员工队伍中的滥竽充数者露出原形，通过排序把勤奋、能干、忠诚的人和懒惰、无能、品行低下的人都选出来，并迫使落后者知耻而后勇、化压力为动力，不进步就必须淘汰，总之要通过排序达到激励先进、鞭策落后的目的。
总之，抓职责优化就必须抓职责核算、绩效核算、事故核算、损失核算等等，要通过实化、细化、量化的核算及评比排序来匹配相应的机构优化、编制优化、职级优化、薪酬优化和人员优化。
再次要守正笃实、久久为功。风起于青萍之末，浪成于微澜之间，细、小、早都是事物产生的根源。为什么我一直强调必须掌握正确的思维方法，要立足基本原理进行逻辑思维，抽丝剥茧、顺藤摸瓜、上下延伸、触摸本质，要认识到事物的普遍联系性，千万不能攻其一点不及其余，目的就是要求抓早抓小、抓细抓实，做好源头防控、堵塞漏洞，做到深入具体、持续发力。更关键的是，要抓大事的早、大事的小、大事的细、大事的实，而不是那些无关痛痒的小事的早、小事的小、小事的细、小事的实，否则必然会搞得一塌糊涂。
比如查违规查隐患这项工作，目的就是为了防止重大违规、重大隐患和重大事故的发生，同时也是落实抓早抓小、抓细抓实的一个重要载体。上个月的三大载体例会，我举了丰田汽车的例子，2017年广汽丰田的品质一次合格率为98.8%（即车辆下总装线后直接打合格证出厂的比率），部品不良率只有0.38ppm（100万个零件中只有0.38件不良）的数据，这是非常罕见的一流品质水准。但我们呢？天天都有违规，处处不少隐患，怎么还能查不到违规和隐患？难道都像炼轧厂个别干部一样，为了方便完成任务，不将目标聚焦到真正防止重大事故发生上，反而都上报些鸡毛蒜皮的小事情、小问题？
在抓早抓小、抓细抓实上一定要坚持钉钉子精神，要一锤接一锤，一锤比一锤用力、一锤比一锤深入，而且还要随时纠偏，直到把钉子钉实钉牢，钉牢一颗再钉下一颗，不断钉下去，必然大有成效，如果东一榔头西一棒子，结果很可能是一颗钉子都钉不上、钉不牢，所以说针对一个问题，一定要紧盯不放，要坚持重复检查，禁止重复犯错。炼铁厂就很好地将钉钉子精神贯穿在查违规查隐患这项工作始终，比如查出的违规和隐患必须在班前会公示，比如一个人犯了错误，其他人再犯同样的错误就属于重犯，就要从严惩处，等等，正是将重犯的内涵扩大并不断地往深处查、往细处查、往早处查、往小处查，炼铁厂的事故才不断减少，生产才保持顺行，真正达到了杜绝重犯、防患未然的目的。
最后要总结经验、汲取教训。虽然标准化和六个优化工作已经解决了非常重要的问题，但是按照事物的发展规律，我们还要不断地总结经验、汲取教训，严格来说总结经验、汲取教训的步伐已经很慢，当然这里面有我关注不够的原因，应该是边推进边总结经验、汲取教训，尤其是六个优化工作，完全可以优化完一个单位就要收集意见、总结经验、汲取教训，然后再优化下一个单位，这样才符合发展规律并能避免错误重犯。
标准化和六个优化工作既要有耐心，还要有紧迫感，不能慢，更不能停，要紧锣密鼓、快速而又高效地推进。
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