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早在十年前，董事长就讲过，坚持绩效为上的信念，要先做好三件事。一是尊重善待为龙成发展做出绩效的人，指责处理无功于龙成发展的人。对有功者不仅要给足精神上的鼓励，更要给足物质上的奖励；对无功者要精神上鞭策，物质上处罚。二是对有能力为公司做出绩效的人解缚，让他们放开手脚，大胆地为龙成做事，只要是对龙成有利的，可以违反制度，只要拿得准，心中有数，可以先斩后奏。三是建立绩效考核制度，人事考核、工资考核等不能再用定性词句、灶爷词句，不能无关痛痒，一概论之；不能再好事说个够，不足说一点儿，要把好事说够，不足说透；绩效考核要紧密联系其业务能力及具体工作情况做定量分析。“用人以绩效为基础”，要为做出绩效的人解缚，要尊重做出绩效的人，要奖励做出绩效的人。
什么是绩效呢？董事长曾经讲过，市场经济条件下，用户是上帝，是衣食父母；谁让用户满意，谁就能生存；谁糊弄用户，就是糊弄自己。因此总体而言，“一个核心五个关键点”体现着绩效的主要方面。但是，具体到不同公司、不同部门、不同岗位，尽管仍然都必须紧紧围绕着“一个核心五个关键点”开展工作，而其与“一个核心五个关键点”的关系就有远有近，有直接和间接之分，所以要具体评价一个单位、一个员工的绩效，就不能直接拿“一个核心五个关键点”说事儿，而必须找清楚其承担的全部职责，并且搞清楚各项职责间的主次关系，然后围绕每项职责具体研究绩效，接着才能科学的量化的考核绩效，最后才能说绩效的突出、一般、较差。否则，简单的说绩效优劣，往往难免凭好恶评价人。这样，很容易陷入“尽管强调绩效为上、实际要凭领导印象”的泥潭，如果领导对此浑然不觉，下属对此孜孜以求，那么只能导致更多人不去努力做出绩效、而去专门讨好领导，结果大多数“聪明人”很容易不再研究工作而要研究领导，那么，领导打个小九九搞个小圈圈也不奇怪，下属善于拍马溜须也没啥稀罕。话讲得绕嘴，道理很简单——因为绩效不起作用，只有领导才起作用，那么谁还去做绩效？对于考核部门而言，如果重平衡胜于重绩效，那么绩效考核的导向作用就会大打折扣。
话说回来，坚持绩效为上要做好三件事，而这第一件事就应该是建立科学的绩效考核体系，在此基础上才能谈其他两件事。
其实，从档案可见，龙成原来搞过目标管理，甚至公司和干部签过《目标管理责任书》，但遗憾的是没有坚持搞下来。即使从2009年《董事会工作报告》再次提出目标管理，也已经快三年了，今年的《董事会工作报告》指出，自2009年开始实行目标管理，对于调动管理人员积极性发挥了很好的作用，特别是对高管层的考核正在向体现“绩效为上”的理念逐步靠拢；个别单位内部开展的目标管理考核充分体现了推动者和管理者的智慧、心血、创造力和忠诚度，体现了管理者朝着“民主、透明、公平、正义”不懈迈步的艰辛探索和实践精神。追求单位全体员工积极性总和的最大值，成为不断调整目标管理考核办法的动力、方向和标准。我们必须同时看到，在推行目标管理中还存在许多问题，突出问题是考核不能紧贴《董事会工作报告》，没有抓住核心职能和主要任务，对关键经营指标完成情况的考核不到位，对凸显重大经济效益的指标考核不到位，对单项目标值的权重设定还不够科学，不能体现工作难度和技术含量，不能体现考核对象本人实际投入的劳动总量，对临时性工作的量化显得过于随意，甚至犯了不该犯的错误，在月度考核时搞最终得分平衡。简言之，方向完全正确，探索值得肯定，成绩很大，问题不少。
毫无疑问，我们推行目标管理的态度是明确的！2011年《董事会工作报告》提出，2011年必须更加深入的推行目标管理，允许对此工作开展批评，提出意见和建议，坚决反对恶意歪曲、诋毁、抵制目标管理的任何言行，任何人不得动摇开展目标管理的信心和决心，思想上坚信不疑，行动上坚定不移，各级各单位一把手是推行目标管理的第一责任人，高管层目标管理考核积分与月度奖金挂钩，中层以下管理人员的目标管理考核积分与当月绩效工资挂钩。
毋庸置疑，我们推行目标管理的方向是正确的！但是，在具体操作中还存在许多问题，所以2011年《董事会工作报告》要求，必须在权重设计与量化办法上着力探索，要求什么就考核什么，考核什么就量化什么；既要全面体现职责，更要突出主要职责，设置多维度考核体系，具体说就是把关键经营指标与非经营任务区分开来；对经营任务的完成情况要放足权重，对产生效益的经济指标要放足权重（如高价销售与低价采购）；对于临时性工作可在月度考核时体现，只有具备较大意义、发挥较大作用、事前有方案、事后有总结的，才可以在年度考核时体现，把个人绩效与公司目标捆绑起来，尽快提高目标管理的含金量、认可度和推动力。
一言以蔽之，坚持绩效为上，就是要先把绩效考核搞科学，搞实在，搞公平，搞得让人服气，搞得能调动积极性。
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