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绩效考核不是容易事儿。否则，有关于此的著述不必林林总总，有关于此的讲座不会热热闹闹。操作环节的具体方法本篇不再解读，这里着重探讨，从总体上讲，龙成集团怎样坚持绩效为上。
2011年《董事会工作报告》（以下简称《报告》）明确指出，向品种要效益，向管理要效益。其实，品种研发包括“实现销售与研发粘合”最终也要靠各种管理措施来推动实现；所以，从某种意义上讲，向品种要效益与向管理要效益可以总归为向管理要效益。
《报告》指出，向管理要效益，就是向方法要效益。方法决定活力，活力决定效率，效率决定效益。向管理要效益，要最大限度的形成思想共识，凝聚各方力量，调动全员积极性。企业生存发展，一靠员工，二靠客户。只有客户满意了，才有资本更好的涵养员工；只有员工满意了，才有资源更好的服务客户。客户满意和员工满意，形成互为推动之势，才能不断增强客户和员工对企业的依存度和忠诚度。发展要依靠员工，发展要为了员工。一切依靠员工，一切为了员工。我们要凸显员工需求和客户需求这个主题，所有工作都必须以此为终极目的。而要凸显员工需求和客户需求这个主题，《报告》在指导思想中开宗明义，必须以财务为中心，以责权利为主线，以标准化和信息化为手段。《报告》提出以责权利为主线继续推进改革，表明我们已经认清改革的本质和遵循，所以《报告》不惜拿出大篇幅论述此问题：
继续推进改革，必须明确责权利在经营管理中的主线地位。这是我们理顺多种管理工具之间复杂关系的总纲。实践证明，离开责权利的约定，任何事情都干不成，赋予责任的同时，必须有对应的权力（包括人、财、物、信息等资源运用），还要有相应的利益（包括物质和精神）。以责权利为主线，实现责权利相统一，是2011年改革攻坚必须系统考虑、深入研究和重点突破的重要课题。
实现责权利相统一，必须做到以“三项原则”为理论基础。一是“整合资源，精简层级，优化流程，下行责权，加强监督”的改革基本原则。二是“责权到岗，考核到人，绩效排序，联系薪酬，末位淘汰”的绩效管理原则。三是“集中的权力分散化，隐蔽的权力公开化，把组织结构放平，把工作流程拉直，推倒部门墙，形成环套环链接”的流程设计原则。
实现责权利相统一，必须做到一体化、明晰化、均衡化。责权利一体化，要求每个人既是责任的承担者，也是权力的拥有者，还是利益的享受者。责权利明晰化，是指在责权利约定方面要明明白白清清楚楚，使组织的每个成员都明确知道非常具体的责任内容、权力范围和利益大小。责权利均衡化，强调责任、权力和利益必须对等，既要解决责权利的脱节问题，又要解决责权利不对等问题，使利益既是对责任的足值回报，还是对权力的强大约束。
实现责权利相统一，必须以 “下行责权”、“责权到岗”和“加强监督”为重点。多年实践证明，总是出现权力“一放就乱、一收就死”的问题，所以必须按照2010年《董事会工作报告》的要求，慎重把握“下行责权”的时机和分寸，慎重处理好“下行责权”与“加强监督”的关系。由于责权利分配者总想把责任推卸给别人，把权力和利益截留给自己，使底层员工责多权少、责大利小，甚至有责无权、有责无利，这完全违背“责权利相统一”的基本要求，也严重背离“责权利均衡化”的具体要求，必然形成上下级之间的博弈关系。所以在分配任务时，责权利配置要向终端靠近，做到“以问题为中心，以瓶颈为中心，以现场为中心”，要责也到岗、权也到岗、利也到岗，不推卸，不截留，不剩余，解决责权利滞留在上层、在部门、由集体承担或多人承担的大锅饭难题。使领导干部由过去因责权利配置不合理，导致事故频发、麻烦不断、问题层出的救火者，转变为任务完成的服务者和责权利运行的监督者。
集中的权力分散化，隐蔽的权力公开化。这是为了防止权多责少、权大利小和有权无责、有权无利。权力过于集中隐蔽，会产生独裁和专断，导致权力寻租、权力滥用，滋生权权交易、权钱交易，造成任务承担者责任被扭曲，权力被剥夺，利益被截留，导致资源和动力受损，无形中使任务承担者放弃责任攫取利益以寻求心理平衡。
由于现代化企业分工越来越细，管理构架上派生出不同部门，生产流程上拉伸出多道工序，这有利于精细化和标准化，但也使得部门之间封堵和工序之间断裂成为常态，部门、工序各自为政，缺少大局观念，本位主义严重，责任互推，权利相争。把组织结构放平，把工作流程拉直，推倒部门墙，形成环套环链接。这就能够打破传统金字塔式管理层级，解决部门之间封堵和工序之间断裂的问题，减少请示，减少汇报，平级响应，职能领导，强化沟通，强化协调，缩短流程，提高效率，形成主动履职的大好局面。
实现责权利相统一，要借助标准化，重点解决好上下级之间的矛盾。当工作任务确定后，责权利的边界也就相应确定下来，按照标准化的方法论对每个部门每个岗位每个员工的责、权、利进行定性和定量，让每个部门每个岗位每个员工都清楚自己的责任、权力和利益，以及如何履行责任、行使权力、捍卫利益，并严格按照标准操作。重点是上下级之间，也包括各委员会之间，各子公司之间，委员会与子公司之间，供应、生产、销售之间，技术、生产、设备、行管系统之间，部门与分厂之间，分厂与分厂之间，部门与科室之间，科室与科室之间，科室与车间之间，关键车间与辅助车间之间、关键岗位与辅助岗位之间、上下道工序之间。
《报告》明确要求，全集团各级各单位都要按照“一体化、明晰化、均衡化”的要求，自觉主动的进行探索，使责权利统于一体，界定明晰，实现均衡。所有单位都必须明确所有岗位每位员工的职责、权限以及完成任务的劳动报酬，必须对每位员工制定工作目标和考核办法并每月考核一次；必须按照每位员工的考核结果，每月发放绩效工资，实现多劳多得、优劳优酬；必须按照可比对象的考核结果，每月对每位员工排序一次；必须定期（每季度或每半年）根据排序结果，对排在末位的员工实行降薪、降级、调岗、待岗、辞退处理；凡1年中有6个月排序居于末位者，必须予以辞退。此项工作在6月前完成80%，9月前完成100%，各单位任务完成率纳入领导班子的绩效考核。
今年2月8日（农历正月初六），董事长召开董事会扩大会议，就《报告》起草工作听取汇报、征求意见和统一思想，在这次会议上指出，从宏观上来说，社会的进步，历史的演变，跟责权利的关系都很密切。历史上的每一次盛世，都可以说是责权利理性归位的必然结果。改革开放以来，中国经济发生了翻天覆地的变化，我们党在解放思想的同时，更重要是合理配置了责权利，这才充分调动起全国人民的积极性。从微观上来说，一个企业在发展初期，资本可能是个矛盾，人才也可能是个矛盾，但随着企业发展壮大，资本和人才都不再是主要矛盾，而制度将变成主要矛盾。不管是一个国家，还是一个组织，没有好制度做保障，都激不起活力。美国之所以这么强势，美元之所以能成为准世界货币，关键是政治制度、经济制度、社会制度，也就是软实力，在一定经济基础上，软实力才是真正的实力。没有好的制度，人才会走掉，资金会浪费掉，有资源也起不到作用。所以，不要再说资金、人才多重要，制度才是最重要的，要好好研究制度，而制度中最重要的，就是责权利配置。如何把责任合理压到每个人肩上，把权力科学配置给每个人，把利益公正分配给每个人，达到人人有责、人人有权、人人得利，这是责权利配置的核心。只有这样的制度，才是有活力的制度。
无论是改革也好，学习沙钢也好，其实质都是在围绕责权利配置开展工作，其最终指向都是以此坚持绩效为上，这是每个干部员工都需要明白的，更是改革的主导者和参与者自始至终都必须把握的！
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